Står I over for en transformation?
Er jeres organisation på vej ind i grundlæggende ændringer af den måde, I arbejder og tænker på?
Så skal I have styr på den menneskelige dimension. For det er oftest det blødeste, du slår dig hårdest på, når du forandrer.
I HUMAN UNIVERZ arbejder vi med 22 greb, når du skal lykkes med din transformation. Her får du tre vigtige greb, som hjælper jer med at skabe resultater hurtigt – og undgå at sidde fast i processen.
Med lad os lige først afklare:
Når vi taler om transformationer i organisationen, så er det en proces, hvor I grundlæggende ændrer på, hvordan I opererer og leverer værdi.
Det er ikke en ‘forbedring’, men en dybdegående og omfattende ændring i den grundlæggende natur eller essens af organisationen.
Her får du tre afgørende greb til at få succes med jeres transformation:
1. Skab en stærk retningsgivende koalition
Hvis du har en topledelse, der kan samarbejde og fungere som en stærk koalition, er det en kraftig indikation på, at transformationen kan lykkes.
Topledelsen skal være fuldstændigt enige om retningen. De skal tage ejerskab og eksekvere på de adfærdsændringer, transformationen kræver.
Typiske barrierer for at lykkes
Her er nogle eksempler på barrierer for at skabe en stærk retningsgivende koalition:
En antagelse om, at I har en fælles forståelse af transformationen uden at have defineret konkrete succeskriterier, samt drøftet skalering af indsats, roller og ansvar. Kort fortalt uden at I har skabt en fælles transformationsfortælling
Et dysfunktionelt frem for dynamisk samarbejde i topledelsen, fx hvis det er præget af manglende tillid, konfliktskyhed, mangel på ejerskab, fravær af troværdighed og manglende fokus på at opnå de fælles resultater
Indbyrders konkurrence, hvor magtkampe eller ego står i vejen for samarbejdet
En ubevidst inkompetent topledelse, som fx tror, at arbejdet er gjort ved aktiv deltagelse på styregruppemøder. På den måde er de selv med til at spænde ben for transformationen
Topledere, der prioriterer andre mærkesager højere end transformationen – måske ikke i ord, men i handling. Eller hvis topledelsen ikke er villige til at nedprioritere andre igangværende initiativer
En program- eller forandringsleder, der ikke tør udfordre topledelsens adfærd og stille krav til konkrete handlinger. Vi estimerer, at minimum 80 % af projektledere og forandringsledere ikke har modet til at udfordre ledelsen på, om de har taget ejerskab og gør det, som skal til.
Punkterne ovenfor er ikke en udtømmende liste, men eksempler på konkrete udfordringer, som vi ser i mange transformationer. Hvert enkelt punkt spreder sig som en virus til det næste lag i organisationen og skaber udfordringer hele vejen ned.
Den slags unødige udfordringer skaber usikkerhed og utryghed hos medarbejderne – og det giver en ineffektiv og langsom transformation. Så antag aldrig, at der er ejerskab og en stærk koalition i topledelsen, men sørg for, at det bliver bevist med konkrete handlinger.
Hvad kan I helt konkret gøre?
Står I over for en transformation, må I derfor starte med at skabe en stærk koalition i topledelsen. Og I er nødt til at gå til stålet.
Hvis I har stærke relationer i topledelsen – som vil gå igennem alt for den her transformation – så har I en stærk koalition. Og det smitter af på hele organisationen.
Derfor:
Identificér det, som kan stå i vejen for en stærk koalition i topledelsen
Gå til stålet for at fjerne barrierer for fremdrift – også selvom det gør ondt
Skab alignment om succeskriterier – både KPI’er, KBI’er og den fælles transformationsfortælling.
2. Sluk for den mentale autopilot
Når I som organisation skal igennem en transformation, er det afgørende, at I kan finde ud af at udfordre jeres eget tankesæt.
Desværre er vi danskere ikke trænet i at tænke nyt. I det danske skolesystem lærer vi ikke at udfordre vores egne tanker – og det er en skam!
Det er du nødt til at lære, hvis du vil lede en transformation. Spørg dig selv: Hvordan skal du transformere andre, hvis du ikke ved, hvordan du transformerer dig selv?
Vi plejer at sige: “Din logiske hjerne er det mindste, du har.”
Her betyder logisk alt det, vi allerede har tænkt.
Hvis I skal nye steder hen, er I nødt til at tænke nye tanker. Se verden fra nye perspektiver. Derfor skal I udfordre jeres tankesæt – og det er en kompetence, som I kan træne.
Husker I det? Er I nysgerrige på, hvilke tanker I tænker, og hvorfor?
Tillad os at blive lidt hårde her, men der er generationer derude, som ikke har lært at udforske nye tanker og udfordre deres tankesæt. De skal lære det, hvis de vil lede en transformation. Det er simpelthen afgørende.
Det handler om at skabe rum, hvor I tænder nysgerrigheden. Undersøger jeres (og dine) egne overbevisninger og holdninger. Den linse, som I ser verden igennem. Måske trænger den til at blive pudset?
Det kan være svært. Og netop derfor kræver det træning og øvelse. Især hos ledere…
3. Støt ledere i facilitering af transformation, så de tør være i ubehaget
Det sker igen og igen: Det pres, ledere oplever, bliver underkendt.
Det er lederen, der står på gulvet og skal facilitere transformationen hos medarbejderne. Og som topledelse er I forpligtet til at hjælpe og støtte dem i det.
For i store transformationer opstår der svære følelser.
Det kan være, medarbejderne bliver bekymrede, bange, utrygge eller kede af det. Her er det nødvendigt, at lederen tør gå ind i det – også selvom det er ubehageligt. Særligt fordi utryghed sætter sig som træghed i den normale drift – en forstyrrelse, hvor vi bruger unødvendigt meget energi.
Og her er problemet: Mange af os er konforme. Vi tør ikke være i ubehaget. Vi flygter fra eller undgår det, der er svært.
Men for at facilitere en transformation skal du turde blive i ubehaget og stille de svære spørgsmål.
Du kan jo forestille dig det her:
Hvis en medarbejder har tårer i øjnene … tager du så snakken? Tør du sætte dig med personen og spørge ind til det?
Det er her, hvor mange mennesker har en følelsesmæssig blokering. Vi tør ikke være i ubehaget. Hos mange ledere handler det om ikke at turde slippe kontrollen.
Men det er afgørende, at lederen går ind i den og stiller spørgsmål. Lytter og rummer uden at ville fikse det.
Det kræver, at lederen arbejder med sig selv:
At hun er selvbevidst – og ved, hvorfor hun har det, som hun har det, og hvorfor hun reagerer, som hun gør.
At hun kan følelsesregulere. Hun skal kunne observere, hvad der sker indeni – er det vrede, frygt, sorg? – og så vælge sin handling.
At hun er nysgerrig på sin automatrefleks, lærer at reflektere over sine følelser og undersøger, hvor de kommer fra.
Som topledelse er opgaven at støtte lederne til at facilitere den transformation.
Du kan jo passende starte med dig selv:
Tør du stille spørgsmål?
Tør du gå ind i det svære?
Tør du rumme alt ubehaget og blive i det uden at ville fixe det?
Opsummering
En transformation er omfattende og gennemgribende. Det er ikke easy peasy lemon squeezy. Derfor arbejder vi i HUMAN UNIVERZ med 22 greb, når I skal have succes med jeres transformationer.
Tre essentielle greb i denne proces er:
1. Skab en stærk retningsgivende koalition
Topledelsen skal være fuldstændigt enige om retningen. De skal tage ejerskab og eksekvere på de adfærdsændringer, transformationen kræver. Husk, at de er rollemodeller for alle i organisationen.
2. Sluk den mentale autopilot
I er nødt til at udfordre jeres tankegang og overbevisninger. Sørg for, at I træner jeres evne til at være nysgerrige på og udfordre jeres tænkning. Og det gælder på alle ledelsesniveauer i organisationen.
3. Støt ledere i facilitering af transformation
Lederen skal facilitere transformationen. Sørg for, at I klæder dem på til opgaven. Det kræver stor selvbevidsthed og evne til at gå ind i de svære samtaler uden at ville fikse.
Brug for hjælp til jeres transformation?
Søger I hjælp og sparring til jeres transformation, er vi naturligvis klar. Ring eller skriv, og lad os få en uforpligtende snak om, hvordan vi hjælper jer igennem jeres transformation.
Kontakt Malou Havskjold på mail malou@humanuniverz.com eller på telefon +45 30 11 63 23.
Tak, fordi du læste med.