De 3 største brølere med nye strategier: Sådan sikrer du, at den ny strategi skaber forandringer

Er der en ny strategi på bordet?  

Så har I garanteret haft fat i de store ord for at definere strategien og sikre, at den skaber de ønskede forandringer i organisationen. 

Meeen … helt så nemt kommer I ikke i mål. Desværre. 

Relativt ofte går det galt med nye strategier. Og der er især tre brølere, som alt for mange ledelser begår, når de implementerer en ny strategi. 

I denne artikel får du en gennemgang af dem, samt løsningen på hvordan du undgår at lave samme fejl. Og så får du til sidst i artiklen et ondt spørgsmål, der godt kan svide lidt … men bare rolig, det er for dit eget bedste. 

Her er de tre største fejl, du begår, når du implementerer en ny strategi. 

Fejl #1: Din strategi består ikke videotesten 

Hvis din strategi ikke kan omsættes til konkret adfærd, så er det tilbage til tegnebrættet. 

Det er nemt at sige:  

•  “Vi tør lave fejl” 

• “Vi er proaktive” 

• “Vi har kunden i centrum” 

• “Vi er agile og omstillingsparate” 

• “Vi har fokus på bedre mødekultur.” 

Men hvad betyder det?  

Og endnu vigtigere: Hvad er det, ledere og medarbejderne helt konkret skal gøre anderledes, når de er ved at løse en opgave tirsdag eftermiddag kl. 14:47? 

Hvis ledere og medarbejdere ikke ved, hvilke handlinger de skal ændre, hvad de skal stoppe med at gøre, og hvad de skal begynde med at gøre, er din strategi i bedste fald værdiløs og i værste fald decideret skadende for virksomheden.  

Lad os sige det, som det er: Der er rigtig meget corporate bullshit og fluff inden for den her genre. 

Derfor har de to brødre Chip og Dan Heath opfundet det, de kalder ”videotesten”: 

Videotesten er et simpelt værktøj til at finde ud af, om din strategi er meningsløs. 

Helt kort handler videotesten om at spørge: 

“Hvis vi filmer en person, der skal følge din strategi, kan en tredjepart så ved at se videoen bekræfte, om personen følger strategien?” 

Med andre ord: Er strategien så konkret, at du kan omsætte den til adfærd? 

Lad os tage et eksempel:  

“Vær nærværende” lyder godt, ik’? Men det består ikke videotesten. For hvordan skal du kunne bekræfte, om Bente er nærværende eller ej, mens hun underviser nye kundeservicemedarbejdere på Teams? 

Derimod vil “tænd dit kamera, mens du underviser” bestå testen. For her kan du rent faktisk se, om Bente tænder kameraet eller ej. Det er en fysisk handling = konkret adfærd. 

Det er der, du skal hen. Samtidig er det fejl nummer 1, som læssevis af ledelser begår, når de udruller nye strategier. De taler i fluffy vendinger og lader adfærden stå hen i det uvisse.  

Løsningen på fejl #1 

Sørg for, at din strategi består videotesten. 

Strategien skal være så konkret, at dem, der skal udføre strategien, aldrig kan være i tvivl om, hvorvidt de har fulgt den.  

Betyder det, at du ikke må bruge “Vi er innovative” i din strategi? Nej. Selvfølgelig ikke. Men så skal du oversætte det til konkrete eksempler på, hvilken adfærd du gerne vil se ude i virkeligheden, når I er i mål med strategien. 

#2 Din strategi involverer ikke ledere og medarbejdere 

Når du og din ledelse er blevet enige om, hvilken adfærd der skal være tydelig, når I er i mål, er det tid til at få ledere og medarbejdere med om bord. 

Her skal du involvere dem for at lykkes. Det lyder godt og er nemt at sige – men svært i praksis. For hvordan gør du lige det? 

Én måde er at lade ledere og medarbejdere bidrage med, hvordan de kommer frem til målet og den konkrete adfærd, du gerne vil have dem til at udvise, når strategien er lykkedes. 

Det betyder, at du slipper kontrollen med processen og lader dem finde deres egen vej mod jeres fælles mål. 

(Og hvis du virkelig mener det, så tager du dem endda med på råd, når I beslutter jer for, hvordan deres adfærd skal være på den anden side af strategien). 

Det skaber ejerskab og får dig langt hurtigere i mål. 

Men rigtig mange strategiimplementeringer sker fra toppen af, er stramt styret og med en hast, der ikke lader meget plads til involvering. Og det er fejl nummer to.  

Løsningen på fejl #2 

Fokusér på hvor I skal hen, på visionen og den verden I skal over i. Sørg for, at alle ledere og medarbejdere forstår, hvad de skal gøre anderledes i den nye virkelighed. Men lad dem så selv beslutte, hvordan de kommer derhen. 

Det skaber mere engagement, når ledere og medarbejdere selv er med til at vælge, hvordan de kommer derhen, end når du planlægger alt ned til mindste detalje og ikke lader dem bidrage med deres erfaringer, viden og hverdagsindsigter. 

#3 Du glemmer at give plads til den nye strategi 

En ny strategi indebærer altid, at ledere og medarbejdere skal ændre noget. De skal gøre noget anderledes, end de plejer. 

Så: Mens ledere og medarbejdere arbejder med at implementere den nye strategi – hvad skal de så stoppe med at gøre? 

Hvilke opgaver skal de lade være med at udføre, så de har tid til at arbejde med den nye strategi? 

Det er så enkelt: Du og jeg har kun 24 timer i døgnet. Og vi er kun på arbejde et begrænset antal timer. 

Så hvis vi skal begynde at gøre noget nyt (hint: den nye strategi), så må der være noget andet, vi skal stoppe med. (Medmindre du forventer, at arbejdstiden skal op, og at de skal holde op med at se deres familie, have en fritid eller få sovet nok …) 

Har du husket at give plads til det? Har du husket at fjerne noget hos medarbejderne, så de har tid til den nye strategi? 

Det er en klassisk ledelsesbrøler: At glemme, at der er begrænset tid i døgnet og begrænset båndbredde til rådighed. 

Løsningen på fejl #3 

Gør det klart for hver enkelt leder og medarbejder, hvad du forventer, at de stopper med at gøre, så de har båndbredde til at arbejde med den nye strategi. 

Måske er der opgaver, du skal fjerne fra dem.  

Måske er der gamle principper og strategier, som det er ok, at de glemmer.  

Måske er der projekter og møder, som de ikke længere skal deltage i. 

Hvis du ikke viser ledere og medarbejdere, hvad de skal stoppe med for at give plads til den nye strategi, så sætter du organisationen og din strategi op til at fejle. Big time. 

Husk: Der er kun begrænset tid og hjernemæssig båndbredde. Det er et vilkår for os mennesker. 

Det onde spørgsmål 

Ok. Nu kommer vi til det. Vær forberedt på, at det her kommer til at gøre lidt ondt: 

Hvordan gik det med den sidste strategi? 

Fik du skabt de ønskede forandringer? Var ledere og medarbejderne engagerede? Forstod de, hvor I skulle hen, og hvad de konkret skulle gøre anderledes? 

Uanset hvordan du vender og drejer det, så er det her et ultimativt faktum: 

Hvis den sidste strategi er lykkedes godt, så er det nemmere med den næste. 

Ledere og medarbejdere er mennesker. De husker. Og hvis det gik skidt med den sidste strategi, så er de sandsynligvis ikke super-modtagelige for den nye. 

Derfor ligger der et stykke arbejde foran dig med at:  

1) Erkende, hvordan det gik med den sidste strategi 

2) Indrømme eventuelle fejltagelser, du/I har begået 

3) Forklare, hvordan du/I vil undgå at gentage samme fejltagelser. 

Rinse and repeat.  

I kan jo starte med at undgå de tre brølere fra denne artikel. Så er I allerede godt på vej. 

Opsummering 

Her er de tre største og mest typiske fejl, ledelsen begår, når der skal udrulles en ny strategi:  

• Fejl #1: Din strategi består ikke videotesten 

• Fejl #2: Din strategi involverer ikke ledere og medarbejdere 

• Fejl #3: Du glemmer at give plads til den nye strategi. 

Og løsningerne på hver enkelt fejl er ligetil: 

Løsning #1:  
Sørg for, at din strategi er så konkret, at dem, der skal udføre strategien, aldrig kan være i tvivl om, hvorvidt de har fulgt den. 

Løsning #2:  
Hold fokus på, hvad der bliver anderledes i den nye virkelighed, når strategien er klaret, men lad dem selv vælge, hvordan de kommer derhen. 

Løsning #3:  
Gør det klart for hver enkelt leder og medarbejder, hvad du forventer, at de stopper med at gøre, så de har tid og båndbredde til at implementere den nye strategi. 

Hjælp til din nye strategi? 

Hvis du er i tvivl om, hvordan du kommer godt i gang med eller videre med implementeringen af jeres strategi, så tag endelig fat i os.  

Uanset om du har brug for sparring, start-hjælp, en konsulent eller træning af dine ledere, så kan vi med garanti hjælpe dig med at skabe varige og effektfulde forandringer – med fokus på det menneskelige i forandringsledelse. 

Få en uforpligtende snak om, hvilke udfordringer I har, og hvordan vi kan hjælpe jer tættere på jeres mål:  

contact@humanuniverz.com 

+45 33 93 63 23 

Tak, fordi du læste med.

Bekymringer er ikke modstand: Sådan håndterer du medarbejdernes reaktioner på forandring

Billede hentet fra: hrconnect.cl

Vi har et princip her hos Human Univerz:

Vi kalder det ikke ’modstand’ mod forandringer.

Det er helt bevidst – for der er ikke tale om et aktivt forsøg på at modarbejde eller modvirke en forandring, hvis medarbejdere og ledere reagerer negativt på en forandring. Tværtimod.

Når organisationer oplever modstand mod en forandring, er det nemlig noget helt andet, der er på spil.

Det, der bliver kaldt modstand, er faktisk bekymringer, usikkerheder og tvivl. Og det er hjernens helt naturlige reaktion på forandringer.

Derfor taler vi hos Human Univerz om reaktioner og bekymringer. For det er det, det er. Men det kan blive til modstand, hvis I ikke håndterer det.

I artiklen her får du et indblik i, hvad der sker i hjernen hos os mennesker, når vi oplever forandringer, og du får en forklaring på, hvorfor det er drønvigtigt at tale om de bekymringer, der kan være.

Med udgangspunkt i Rick Maurers tre niveauer af reaktioner i forandring får du et konkret værktøj til at forstå og håndtere de bekymringer, der opstår i forbindelse med en forandring. 

Først skal vi se på, hvordan hjernen fungerer – og hvorfor den gør, som den gør.

Sådan reagerer hjernen på forandringer

Vi skal lige have det mest basale på plads:

Din hjerne har kun ét formål: Den skal sikre din overlevelse.

Når hjernen møder noget, den ikke forventer eller er i tvivl om, så reagerer den med forbehold. Det er smart, for når den ikke forstår, hvad der sker, så er det klogeste jo at træde varsomt i forhold til at sikre din overlevelse. Den beskytter med andre ord sig selv.  

Det ligger i vores evolutionære udvikling.

Hvis du møder en sabeltiger, så er det bedre at løbe uden at tænke over det – fra et overlevelsesperspektiv. Der er ikke tid til længere analyser af, om sabeltigeren mon er sulten, eller om den har set dig, osv.

Bedste strategi = tag benene på nakken.

Sådan har hjernen fungerer i minimum 40.000 år. Og i dag reagerer den altså på samme måde som dengang, når de oplever forandringer.

Nu kommer det sjove så:

Hvis du ikke håndterer den reaktion, begynder hjernen at lede efter ting, der kan bekræfte den følelse, den fik. Altså beviser på, at bekymringen er velbegrundet. Noget, der fortæller den: “Se selv, det ER farligt med den forandring!”

Det betyder, at bekymringen vokser over tid. Den fylder mere og mere.

Derfor skal du tale om bekymringerne i din organisation. For hvis de er der, forsvinder de ikke af sig selv.

Og hvis du ikke håndterer bekymringer, kan de udvikle sig til modstand.

Hvordan ser bekymringer ud hos jer?

Hvordan spotter du så, at der er bekymringer i organisationen?

Det er et godt spørgsmål. Bekymringer, tvivl og usikkerhed kan se ud på mange måder.

Her er nogle eksempler:

• Medarbejdere stiller mange spørgsmål om forandringen.

• Medarbejdere er mindre produktive og/eller mere syge.

• Medarbejdere deler og lytter til rygter ved kaffemaskinen.

• Medarbejdere lægger armene over kors (et tydeligt signal på, at hjernen ikke er tryg).

• Medarbejdere nikker og accepterer tilsyneladende forandringen – men gør, som de plejer.

Alt sammen kan være et tegn på, at der er bekymringer om en forandring blandt medarbejderne.

Det kan også være, at du har datapunkter, som du kan holde øje med. Det kunne være trivselsmålinger, surveys eller den årlige MUS, hvor du har mulighed for at følge med i, hvad der rører sig hos medarbejderne.

Den slags signaler er guld værd for dig – da det er nødvendigt, at du opfanger signalerne, så du kan håndtere bekymringerne.

Sådan håndterer du bekymringer

Det er stensikkert: Håndterer du ikke bekymringer om en forandring, vil bekymringerne blot vokse. Og så risikerer du, at det udvikler sig til en decideret modstand.

Der vil du ikke hen. Tro os.

En af verdens førende eksperter i forandringsledelse er Rick Maurer. Han har defineret tre niveauer af reaktioner på forandringer, som kan hjælpe dig til at forstå, hvad bekymringerne i din organisation måske skyldes.

Her kommer de tre niveauer, samt potentielle løsninger på, hvordan du håndterer bekymringer på det niveau.

De tre niveauer af reaktioner

Niveau 1: Jeg forstår det ikke

Hvis medarbejderne ikke forstår, hvad forandringen går ud på, eller hvorfor den er nødvendig, så vil der typisk opstå bekymringer og tvivl. Hvilket jo er klart.

Måske er der ikke tilstrækkelig information om forandringen, måske er medarbejderne ikke enige i at forandringen er en god ide, eller måske har de slet og ret ikke haft tid nok til at forstå, hvorfor den skal ske – eller hvorfor den skal ske nu.

Her kan det hjælpe, at du tænker på 3-3-3-reglen:

• Ledelsen har ofte haft 3 måneder til at forberede og forholde sig til forandringen.

• Mellemlederne har haft 3 uger til at arbejde med og planlægge den.

• Og medarbejderne har så 3 dage fra de hører om den til den går i gang (i bedste fald).

Når vi anskuer det sådan, er det klart, at kæden hopper af. Ofte har medarbejderne slet ikke haft tid nok med forandringen, og de har behov for mere tid til at bearbejde den og forholde sig til den.

Sådan håndterer du bekymringer på niveau 1:

• Forklar baggrunden
  Forklar, hvorfor forandringen er nødvendig, og hvorfor det skal ske lige nu. Og gentag budskabet. Brug også gerne visuelle virkemidler for at gøre det lettere at forstå.
  

• Beskriv, hvordan det påvirker den enkelte
  Ofte handler bekymringer om, at medarbejderen ikke ved, præcist hvordan han eller hun bliver påvirket: “Hvordan ændrer mine opgaver sig?” ”Hvem skal jeg arbejde sammen med?”
  Tag dig tid til at gennemgå dette med hver enkelt medarbejder. De skal vide, hvordan forandringen påvirker deres rolle og opgaver.
  

• Involvér medarbejdere
  Brug medarbejdernes viden og erfaringer aktivt – hold eventuelt workshops, hvor I sammen udforsker, hvordan forandringen kan implementeres. Husk også at opfordre dem til løbende at komme med feedback og forslag til forbedringer.
  

• Giv mere tid
  Ja, den lyder måske kedeligt – men ofte er det nødvendigt. Giv medarbejderne mere tid med forandringen. Lad den lande hos dem. Vær proaktiv og bed dem stille spørgsmål om forandringen – og giv ærlige svar. Også når du ikke har et svar. Så fortæller du, at du ikke har svaret, og beskriver, hvordan du vil finde det.

Niveau 2: Jeg kan ikke lide det

Hvis medarbejderne ikke kan lide forandringen, så er det typisk frygt og usikkerhed, der er på spil.

Måske er de bange for, hvordan forandringen påvirker deres job eller daglige rutiner, måske føler de sig overbebyrdede, måske er det den klassiske frygt for det ukendte, eller måske er der et tab af kontrol eller status, som påvirker dem.

Husk, at det er helt naturligt, at hjernen reagerer, hvis den føler et tab af kontrol, magt eller status – dens formål er jo at sikre overlevelse.

Her er forslag til, hvordan du håndterer bekymringer på niveau 2:

Sådan håndterer du bekymringer på niveau 2

• Anerkend deres følelser
  Lyt til medarbejdernes bekymringer og prøv at forstå deres perspektiv.

• Find de underliggende årsager
  Vær nysgerrig på, hvad præcis der gør medarbejderne bekymrede. Tal med dem. Og se, om du kan finde mønstre i det, de fortæller. Du kan eventuelt gøre det anonymt, så de er trygge ved at være ærlige.
  

• Gør fordelene tydelige
  Vis, hvilke fordele der er ved forandringen, og hvordan den løser eksisterende problemer eller gør arbejdet lettere.
  

• Støt medarbejderne
  Tilbyd træning, værktøjer og vis dem demoer af forandringen for at forberede dem.

Niveau 3: Jeg kan ikke lide dig

Hvis medarbejderne ikke kan lide dig som leder eller forandringsleder, så er det formentlig en mistillid, der bygger på tidligere hændelser.

Det kan også være, at medarbejderne ikke tror på, at forandringen vil forbedre noget. Eller at de oplever, det strider mod deres egne værdier.

Uanset hvad er du nødt til at genopbygge tilliden.

Sådan håndterer du bekymringer på niveau 3

• Vær konsistent og transparent

Først og fremmest genopbygger du tillid ved at vise, at der er overensstemmelse mellem jeres ord og handlinger. Overhold jeres løfter. Og vær 100 % transparent om beslutninger.

• Søg feedback og dialog
  Bed om feedback – ofte. Og vis, at du er villig til at handle på den.

• Overvej hjælp fra en tredjepart
  Få en neutral tredjepart (coach, mediator, ledelsesrådgiver) til at hjælpe, hvis konflikten er svær. Det kan også være, du skal tilbyde efteruddannelse til lederne, så de kan øge bevidstheden om deres egen ledelsesstil.

• Giv ansvar

  Vis tillid ved at uddelegere opgaver. Lad medarbejdere stå for dele af forandringsprocessen.

• Anerkend tidligere fejl og misforståelser
  Vær ærlig – og tag ansvar. Sig undskyld, hvis det er på sin plads. Og forklar, hvordan du har tænkt dig at sikre, at det ikke sker igen.

Opsummering

Når hjernen oplever noget, den ikke forventer eller er i tvivl om, reagerer den med forbehold. Det er helt naturligt – for din hjernes opgave er at passe på dig og sikre din overlevelse.

Derfor kan medarbejdere reagere med tvivl, usikkerhed og bekymringer, når de oplever forandringer.

Hvis ikke du håndterer de bekymringer, så risikerer du, at det udvikler sig til modstand.

Med Rick Maurers model ‘De tre niveauer af reaktioner har du et konkret værktøj, du kan bruge til at undersøge, hvad bekymringerne skyldes, og hvordan I håndterer dem.

Brug for hjælp?

Har din organisation brug for hjælp til at håndtere reaktioner og bekymringer i forandringsprocesser, så er vi naturligvis klar.

Fortæl os, hvad du oplever, så finder vi ud af, hvordan vi bedst hjælper dig – uanset om det er gennem træningsforløb, kurser, rådgivning eller konsulenter, der guider og vejleder dig og dine kollegaer i hverdagen.

Ring eller skriv, og lad os tage en uforpligtende snak om, hvad du har brug for, og hvordan du kommer i mål. Du fanger os lige her:

contact@humanuniverz.com

+45 33 93 63 23

Tak, fordi du læste med.

Kære leder: Sådan skaber du psykologisk tryghed med din adfærd (5 nemme råd)

Billede hentet fra: CNN

Forestil dig, at din leder belønner dig for at lave fejl.

Umuligt, tænker du måske?

Ikke hvis du forstår magien i psykologisk tryghed.

I den her artikel skal vi se på, hvad psykologisk tryghed er, hvorfor det er vigtigt, og hvordan du som leder gennem din adfærd kan skabe et psykologisk trygt miljø.

Lad os komme i gang:

Hvad er psykologisk tryghed?

Psykologisk tryghed handler om at turde sige sin mening og begå fejl.

I et team, hvor der er psykologisk tryghed, tør medlemmerne sige deres mening højt, uden frygt for at det får negative konsekvenser. De føler med andre ord, at de er en del af et trygt, sikkert og respektfuldt miljø, hvor de både er værdsat og kan dele deres ideer, tanker og perspektiver, uden at de bliver hånet, latterliggjort eller ydmyget.

Det er ofte i forhold til ledelsen, at vi taler om psykologisk tryghed. Det skyldes, at det som regel er ledelsens reaktion, som man kan frygte. Men det gælder naturligvis også de andre medlemmer af teamet.

Inden vi ser på, hvordan du skaber psykologisk tryghed i et team, så lad os lige undersøge, hvorfor psykologisk tryghed er vigtigt. Det er der nemlig tre gode grunde til.

Hvorfor er psykologisk tryghed vigtigt?

Psykologisk tryghed er forudsætningen for et velfungerende team. Det er der tre overordnede grunde til:

Grund #1: Psykologisk tryghed styrker teamets performance

Teams med høj psykologisk tryghed er bedre i stand til at håndtere modgang og udfordringer. Derfor lader de sig ikke slå ud af fejl, men ser det som en mulighed for læring.

De træffer også bedre beslutninger, netop fordi de er trygge ved at dele deres ideer og perspektiver. Det betyder, at de ofte analyserer et givent problem mere grundigt (end teams uden psykologisk tryghed) og overvejer flere potentielle løsninger.

Desuden opbygger teammedlemmerne dybere relationer, når de føler sig trygge ved at være sårbare over for hinanden. Det fører til bedre samarbejde, som igen påvirker teamets performance positivt.

---

Grund #2: Psykologisk tryghed løfter arbejdsglæden

Når medarbejdere føler sig hørt og værdsatte, er de mere glade for og engagerede i deres arbejde – hvilket fører til bedre resultater.

---

Grund #3: Psykologisk tryghed frigiver mentale ressourcer

Når du ikke frygter at sige din mening og begå fejl, men i stedet føler dig tryg, så får det dit nervesystem til at slappe mere af. Og det frigiver mental energi, som du kan fokusere på dine opgaver i stedet.

---

Det er de tre overordnede grunde til, at psykologisk tryghed er et vigtigt element i ethvert team.

Som du kan se, kan psykologisk tryghed være en afgørende faktor i forhold til et teams performance – så hvordan ved du, hvordan det står til med den psykologiske tryghed i dit team?

Hvordan ved du, om der er psykologisk tryghed i et team?

Det kan være svært at vurdere, om der er psykologisk tryghed til stede i et team.

Som udgangspunkt kan vi sige, at alene det, at du tænker over, om du har lyst til at sige noget, indikerer, at der ikke er psykologisk tryghed til stede.

Ja, det lyder måske hårdt, men tanken opstår jo, fordi din krop har fornemmet eller oplevet en risiko. Og det betyder, at der ER en risiko.

Det kan selvfølgelig være svært som leder at vide, hvilke tanker medarbejderne har. Så her får du en nem smutvej:

Fortæl teamet, at I vil undersøge og eventuelt forbedre den psykologiske tryghed i gruppen. Og bemærk så teammedlemmernes respons.

Hvis de spørger, om det er anonymt – så har du dit svar.

For hvis en medarbejder føler sig psykologisk tryg, vil han/hun ikke spørge, om det er anonymt. Så det er den nemme metode til at be- eller afkræfte, om medlemmerne i teamet føler sig trygge.

Sådan skaber du psykologisk tryghed som leder

Som leder har du den måske mest afgørende rolle i forhold til at skabe psykologisk tryghed i teamet.

Her får du fem måder, du kan styrke den psykologiske tryghed gennem din adfærd.

1. Vis dine fejl

Den første er oplagt:

Du er nødt til at gå forrest. Vis dine fejl og mangler. Og ja, det lyder let nok – men i virkeligheden er det enormt svært.

Når du viser sårbarhed – altså, at du ikke er perfekt og også laver fejl – så bygger det en dybere tillid og tryghed med dine teammedlemmer.

Derfor må du vise dem det, når du begår fejl. Lad være med at gemme det væk, men fremhæv det: Fortæl, hvilken fejl du lavede, og hvorfor det gik galt. Se det som en mulighed for læring og at styrke trygheden i teamet.

Når du går forrest og viser, at det er okay at begå fejl, styrker du en kultur, hvor de andre også vil turde fortælle det.

2. Vær nysgerrig

En fejl, som vi ser, mange ledere begå, er denne:

De glemmer at være nysgerrige.

Ofte hænger det sammen med, at de har en masse faglig viden på deres felt. De er kloge. Og derfor hopper de hurtigt hen til løsningen:

“Vi skal der og derhen, og vi kommer derhen på denne måde.”

Problemet er så todelt:

• For det første føler medarbejderen sig ikke hørt, hvis du som leder definerer, hvordan opgaven løses bedst.

• For det andet er det ikke sikkert, at du har forstået problemet godt nok – og har indsigt i alle de forskellige vinkler og potentielle udfordringer i opgaven.

Derfor plejer vi at sige:

Du skal være nysgerrig, før du er klog.

Stil spørgsmål. Læg op til, at medarbejderen har direkte indflydelse på, hvordan opgaven løses – og sørg for at afdække, om der er aspekter af opgaven, som du ikke har tænkt over.

Du kunne fx sige sådan her:

“Vi har den her opgave, som du skal løse.

- Hvad tænker du om den?

- Hvordan har du det med den?

- Hvad bekymrer dig med opgaven?”

Så sikrer du, at du får medarbejderens vigtige viden i spil, og at medarbejderen får indflydelse på, hvordan han/hun vil løse opgaven.

3. Bed om feedback (og giv det)

Denne handler igen om at gå forrest:

Når du viser, at du er åben for feedback og villig til at lære, hvordan du kan blive bedre, så smitter det af på resten af teamet.

Så bed om feedback fra dit team. Spørg, hvordan du kunne have gjort det bedre – uanset om det handler om kommunikation, fremtoning, opgaveløsning eller noget helt fjerde.

Igen: Det øger tilliden i teamet, når du er villig til at vise, at du begår fejl og stadig kan blive bedre.

Prioritér også at give personlig feedback til dine teammedlemmer. Vær konstruktiv og specifik – og husk, at selvom du er neutral og objektiv, så kan det trigge et ubehag hos modtageren. Derfor må du være forberedt og opmærksom på, at dine budskaber måske ikke bliver modtaget i samme ånd, som de er givet.

4. Involvér teamet – og spørg efter input

Her har vi fat i en klassiker – og det er det af en grund.

For de fleste mennesker er det vigtigt at have en vis grad af autonomi. Det vil sige, at vi gerne vil have selvbestemmelse (eller medbestemmelse) i forhold til de vigtige ting i livet – fx vores arbejdsopgaver.

Når I som team har en opgave, I skal løse, så få teamet til at finde ud af, hvordan de bedst kommer i mål med opgaven.

Forklar dem, hvad målet er, og spørg dem så fx:

“Hvordan tænker I, at vi mest effektivt kan arbejde som team for at komme derhen? Og hvad skal vi passe på med undervejs?”

Ved at involvere teamet i opgaveløsningen så viser du, at du har tillid til deres evner og faglighed. Dermed styrker du den psykologiske tryghed i teamet.

5. Find ud af, hvor lidt kontrol du kan leve med

Ja, vi har gemt den her til sidst, for det er nok den sværeste …

Mange ledere har et højt behov for kontrol.

(Bemærk: Mange ledere … ikke alle …)

Og det clasher naturligvis med ønsket om at bygge psykologisk tryghed i en gruppe.

Hvis du fx gerne vil:

• Fremstå perfekt og fejlfri

• Vide alt om, hvad der foregår i teamet

• Styre, hvordan teamet løser opgaverne

• Undgå, at teammedlemmerne begår fejl.

… så skaber det ikke grobund for psykologisk tryghed. Dit behov for kontrol påvirker kulturen og graden af tillid i teamet – og det er dit ansvar at arbejde med, hvordan du slipper kontrollen.

Derfor taler vi ofte med ledere om, at de skal finde ud af, hvor lidt kontrol de kan leve med.

Her er der ikke nogen nem genvej. Du er nødt til at prøve dig frem.

Slip tøjlerne. Lad teamet selv komme frem til, hvordan de løser en given opgave. Se, hvordan du har det med det. Lær at finde ro i, at du ikke ved alt. Bearbejd din usikkerhed. Rinse and repeat.

Det var de 5 råd til, hvordan du med din adfærd skaber mere psykologisk tryghed i et team.

Opsummering

Scrollet herned?

Helt fair. Her får du den lynhurtige opsummering af de fem råd til, hvordan du som leder gennem din adfærd kan styrke graden af psykologisk tryghed i teamet:

1. Vis dine fejl

2. Vær nysgerrig, før du er klog

3. Bed om feedback (og giv den)

4. Involvér dit team – og spørg efter deres input

5. Find ud af, hvor lidt kontrol du kan leve med – da dit behov for kontrol muligvis står i vejen for, at I kan opbygge psykologisk tryghed i gruppen.

Næste skridt …

Hvis du er i tvivl om, hvordan det står til med den psykologiske tryghed i din organisation – eller måske klar over, at her er noget at arbejde på – så tag endelig fat i os.

Uanset om det er strategisk ledelsesudvikling, udvikling af ledergruppen, coaching eller lederforløb, så kan vi med garanti hjælpe dig med at skabe varige og effektfulde forandringer – med fokus på det menneskelige i forandringsledelse.

Få en uforpligtende snak om, hvilke udfordringer I har, og hvordan vi kan hjælpe jer tættere på jeres mål:

contact@humanuniverz.com

+45 33 93 63 23

Vi glæder os til at høre fra dig!

5 konkrete tips til, hvordan du implementerer kunstig intelligens til ægte mennesker

Af Liselotte Søndergaard, Partner, HUMAN UNIVERZ

Som forandringsekspert har jeg begyndende erfaring i at implementere kunstig intelligens i virksomheder og organisationer.

Her får du 5 konkrete tips, der kan hjælpe dig med at gøre det samme. Så læn dig tilbage, læs med og bliv inspireret.

Vær nysgerrig frem for klog!

Kunstig intelligens, også kaldet ‘AI’ (Artificial Intelligence), er en nyere forandring, som hastigt vælter ind over samfundet, privatlivet og arbejdspladserne. Erfaringerne begynder at komme, men vi er alle nye her. Derfor kan det betale sig at gå nysgerrigt til værks, frem for at være klog og forudindtaget.

Forandringer på arbejdspladsen kan eksempelvis være brug af AI til automatisering, effektivisering og optimering. Det kan være du oplever det som at ’save grenen over, du sidder på’, som en farlig tiger, din krybdyrhjerne reagerer på - og som aktiverer frygt – eller du kan se det som noget positivt, nyt og spændende.

Nogle af de mest kendte AI-værktøjer på arbejdspladsen er Microsoft Copilot, Chat GPT (eller egne udgaver) og interne chatbots. Overordnet set giver AI to typer af forandringer.

Der er to typer af forandringer: TIL AI og AF AI

Det kan være en stor forandring for medarbejderne i en organisation at integrere AI i det daglige arbejde og bruge AI.

I HUMAN UNIVERZ anbefaler vi at tage hånd om den menneskelige side af forandringerne, og ikke kun den tekniske side. Erfaringer viser nemlig, at du bedre får de nye værktøjer adopteret og brugt som tiltænkt. Først her siger det nemlig ’caching’ 💰 i business casen – altså at de købte licenser og investeringen tjener sig hjem.

Der er to typer af forandringer afledt af AI:

• Til AI: Implementering af AI som forandring – altså start med anvendelse af kunstig intelligens, oprettelse af politikker for brug og beslutning af virksomhedens strategi for AI.

• Af AI: Implementeringer afledt af AI-forandringer – altså implementering med konkrete værktøjer

Forandringsledelse er effektfuldt ved alle typer AI-forandringer!

For medarbejderne går det måske hurtigere hjemme, hvor der er mere AI til rådighed privat end på jobbet. Mange organisationer ’ser tiden an’ og sætter regler for brug, som gør, at medarbejderne måske er længere fremme på erfaringskurven end virksomheden.

Hvorfor forandringsledelse batter

På arbejdspladsen kan du potentielt stå over for en forandring, som er lige så banebrydende, som da bilen afløste hesten og elektricitet afløste damp. Altså en forandring af dimensioner.

Professor Lars Frederiksen har vurderet, at AI påvirker vores organisationer på en måde, hvor kun 30% er tekniske ændringer og 70% er organisatoriske ændringer. Derfor batter forandringsledelse og hjælper med til, at adoption sker.

5 gode råd til implementering af kunstig intelligens til ægte mennesker

Her er så mine 5 gode råd, som kan hjælpe dig til at være godt begyndt på rejsen med implementering og adoption af AI-forandringer.

Alle råd er testet af hverdagen og genereret i vores arbejde i HUMAN UNIVERZ med AI-forandringer i virksomheder og organisationer:

1) Få AI til at give mening med en god fortælling og forandringshistorie

Skab, fortæl og genfortæl en god forandringshistorie om hvorfor AI? Hvordan I gør det? Hvem der bliver påvirket? Hvorfor lige nu? Og WIIFM (what’s in it for me). Det kan få AI til at give mening for den enkelte.

Giver forandringer ikke mening for den enkelte, vil denne danne sin egen historie, og så har du ikke længere én fælles fortælling i organisationen om implementeringen af AI, men lige så mange, som der er medarbejdere.

2) Få AI ned fra abstraktionsstigen

Fortællingen bør gå fra højeste abstraktionsniveau (‘vi implementerer AI’ eller ‘vi implementerer kunstig intelligens’) til at være konkret og nærværende (‘du får en digital assistent, som kan generere dine billeder og oversætte tekster’).

3) vær transparent om forandringens pris for den enkelte

Typisk lederkommunikation fortæller, hvad du slipper for ved det gamle, og hvad der bliver bedre ved det nye.

Typisk medarbejderfokus vil dog være, hvad du har i dag, og som du mister, samt hvad er dårligt - eller ikke med - i den nye løsning. Stil det såkaldte ’dobbelte bogholderi’ op og vær transparent om forandringens pris for den enkelte.

4) Gør AI hjernevenlig og aktivér konstruktive følelser for AI

Du og jeg har krybdyrhjernen med på arbejde, og den tænker primært i flygt, frys eller kæmp. Den frygter det ukendte og reagerer med frygt, som var det en farlig sabeltiger (selvom de for længst er uddøde).

Det er en fordel at aktivere konstruktive følelser, så hjernen ser belønning og arbejder med dig. For eksempel glæde sig over de nye muligheder frem for at frygte, at grenen du sidder på, bliver savet over.

5. Frigør system 2-energi med AI og få mere båndbredde til ægte menneskers intelligens!

Daniel Kahneman’s nobelprisbelønnede forskning om hjernens system 1 (det hurtige og responsive system) og system 2 (det langsomme og eftertænksomme system) kan inspirere til at tænke i, hvordan du kan bruge AI til at få mere båndbredde til den menneskelige tankekraft og intelligens.

For eksempel ved at få AI assistenter til at løse de mere rutineprægede opgaver og få et første bud på løsning af en kompleks problemstilling.

Konkrete øvelser, der hjælper ægte mennesker med at adoptere kunstig intelligens

Apropos system 2 energi, så lad os gøre det let og konkret med et par eksempler på gode øvelser:

“Pre mortem”-øvelsen

Du spoler fiktivt hele projektteamet frem til deadline for implementeringen af AI og konkluderer, at det er gået helt galt. Det er nu teamets opgave at komme frem til de mulige årsager til, at forandringsprojektet afgik ved døden. Hvorfor lykkedes det ikke? Hvad gik galt?

Ved at få øje på dette kan I få bekymringerne frem i dagens lys og op til overfladen, så I får talt om dem.

Tal om: Hvad kan gå galt? Hvor ser vi røde flag? Hvad kan få os til at køre af sporet?

Filosofien bag en pre mortem øvelse er, at ca. 30% af de reelle risici kan identificeres på forhånd. Når et projekt er løbet af sporet og koster flere penge, tid og ressourcer end planlagt, er det for sent at spørge: ”Hvad gik galt?”

“Rocks & Sucks”-øvelsen

Det er en øvelse, som ventilerer. Det er tilladt at tale om gode og mindre gode ting ved AI for at komme videre sammen.

Diskutér ’What ROCKS?’ Hvad finder du spændende, interessant eller på andre måder positivt?

Diskutér ’What SUCKS?’ Hvad finder du skræmmende, frustrerende eller på andre måder negativt?

Filosofien bag at lave en ’Rocks & Sucks-øvelse er, at det er sundt at få ventileret det, der bekymrer. Med øvelsen giver du rum til at tale om bekymringerne og til at tale om, hvad vi kan gøre ved dem, og hvad kan vi leve med.

Tag din egen medicin og brug AI til forandringsledelse

Du kan lige så godt komme i gang og få erfaringer. Konkrete tips om, hvad du kan bruge AI til, kommer her:

• Skrive et tekstudkast, for eksempel til en invitation eller en forandringshistorie

• Forbedre de tekstudkast, som du har skrevet

• Omformulere forandringshistorien til forskellige målgrupper, for eksempel staben eller lageret

• Få skrevet et mødereferat, der opsummerer, hvad der er blevet besluttet

• Designe et billede ud fra en prompt, så du sparer tid på at trawle internettet tyndt efter et egnet billede som illustration

• Klippe i træningsvideoer og instruktioner

• Omdanne en skriftlig vejledning til en animeret video

• Danne en avatar, som kan figurere i en video

• Oversætte tekst til forskellige sprog, så du kun skal læse korrektur

• Generere forslag til navne på løsninger

• Få et udspil til et SoMe-opslag

Jeg håber, at du med denne artikel har fået en ’AI-ha’ eller to og lidt inspiration til at lykkes med implementering af AI i din organisation.

Det er en spændende og udfordrende forandring, der vil påvirke vores arbejdsliv på mange måder.

Lad os være åbne, nysgerrige og modige over for kunstig intelligens, og brug forandringsledelse til at gøre det til en værdifuld oplevelse for dig selv og dine kolleger.

Artiklen er første gang bragt i Efffektivitet.dk, nr. 2, 2024