Billede hentet fra: HUMAN UNIVERZ
“Hvad nu hvis folk ikke tager godt imod forandringen?
Hvis du bare én gang har gennemført et forandringsprojekt på arbejdspladsen, så kender du den bekymring. Hvad nu hvis medarbejderne ikke er med på den?
Og den frygt er helt reel.
Forandringer kræver mental båndbredde for dem, der skal gennemgå det og den største barriere for succesfulde forandringsprojekter er, at folk ikke vil være med. Og så kan du kigge langt efter den forandring.
I artiklen her får du et konkret redskab til at tilrettelægge din forandring mere hjernevenligt, så du undgår at trigge dine kollegers indre trusselsystem, som kan lave ballade, når du kommer med ændringer.
Du får også et indblik i, hvilke sociale dimensioner du skal tænke ind, for at sikre, at folk er med på forandringen.
Vi præsenterer:
SCARF-modellen
SCARF-modellen er udviklet af Dr. David Rock. Han er professor i neurovidenskab og har forsket i, hvordan man kan forbedre ledelse (af forandringer) ved at forstå, hvad hjernen er for en størrelse.
Modellen, som er baseret på hjerneforskning, tager udgangspunkt i, at der er fem sociale dimensioner, der er afgørende for, at vi mennesker kan fungere i grupper. De fem dimensioner er: status, certainty, autonomy, relatedness og fairness (eller på dansk: status, forudsigelighed, autonomi, relationer og retfærdighed)
Vi mennesker er sociale dyr, og de fem dimensioner er vigtige for, at vi føler os trygge – og hvis vi ikke føler os trygge på de fem områder, kan det aktivere vores trusselsystem i hjernen.
Når det sker, og vi føler os fysisk eller socialt truet, udsender hjernen hormonet kortisol (også kendt som ‘stresshormonet’). Det påvirker kraftigt vores kognitive evner, fx logik, kreativitet og produktivitet – og i sidste ende bliver vi dårligere til vores arbejde.
(Hvilket igen kan gøre, at vi føler os endnu mere truede, og så er den negative spiral i gang …)
Lad os se nærmere på de fem dimensioner i SCARF-modellen.
De fem dimensioner
1. Status
Status handler om, hvor vigtige vi føler os i forhold til andre. Vi vil alle gerne anerkendes og accepteres, samt føle os kompetente. Det er grundlæggende behov hos os.
Hvis din leder fx gentagne gange ignorerer dine ideer og forslag, er det en sikker måde at ødelægge din følelse af at have status (og din lyst til at bidrage).
2. Certainty
Certainty handler om vores behov for forudsigelighed. For at vi kan føle os psykologisk trygge, er det vigtigt, at vi har en vis forudsigelighed i forhold til fremtiden. Vi vil gerne vide, hvad der sker – og skal ske.
Oplever du, at ændringer kommer ud af det blå – fx hvis din leder uden forvarsel ændrer dine arbejdsopgaver eller ansvarsområder – vil det påvirke følelsen af forudsigelighed negativt. Og dermed aktivere trusselsystemet.
3. Autonomy
Autonomy er vores behov for medbestemmelse. Vi har brug for at føle, vi har kontrol over eller indflydelse på vores arbejde og de beslutninger, der træffes.
Du vil fx opleve at din autonomi bliver truet, hvis din leder micromanager dig.
Det er er derfor mange af os føler, at denne form for ledelse er ubehagelig.
4. Relatedness
Relatedness handler om relationer – og om hvor trygge vi føler os sammen med andre. Vi vil gerne have følelsen af at høre til. Vi vil lyttes til og være en del af flokken.
Føler du dig udenfor eller uvelkommen, går det kraftigt ud over din trivsel og psykologiske tryghed.
5. Fairness
Fairness er vores behov for retfærdighed. Generelt bryder vi os ikke om at vi eller andre blive behandlet uretfærdigt, men de fleste kan acceptere mange svære beslutninger og vilkår, hvis blot vi oplever det som fair.
Hvis din leder fx er transparent og forklarer, hvorfor det blev Løsning B og ikke Løsning A, styrker det følelsen af, at det er gået retfærdigt til – også selvom du havde foretrukket Løsning A.
Men får du ikke forklaringen bag valget, begynder du måske at spekulere i, hvad grunden er eller du oplever, at beslutningen bliver truffet hen over hovedet på dig – og det kan øge risikoen for, at du føler dig uretfærdigt behandlet.
Hvad vægter højest?
Alle fem dimensioner er vigtige, for at vi mennesker kan fungere i en gruppe. Men de vægter ikke lige højt hos alle.
For nogle af os er det måske retfærdighed, der er vigtigst. For andre er det forudsigelighed eller det at vi føler os som en del af flokken. Det er forskelligt fra person til person.
Mange ledere vægter status og autonomy højt. For disse ledere er det vigtigt at have indflydelse på beslutninger (status), og samtidig kunne vælge, hvordan de leder deres egen afdeling (autonomy).
Og nu kommer vi til kernen i modellen, og hvorfor den er så vigtigt et værktøj, når du planlægger og arbejder med forandringsledelse.
Sådan bruger du SCARF-modellen
SCARF kan bruges på mange måder og i mange sammenhænge i forandringer. Men det vigtigste, vi kan lære dig, er egentlig dette:
Vær opmærksom på, hvad du selv vægter højt. Er det status, certainty, autonomy, relatedness eller fairness?
Hvorfor er det vigtigt?
Jo, når du bliver opmærksom på din egen SCARF, og hvad der er særligt vigtigt for, at du føler dig tryg, kan du bedre forstå dig selv og dine egne reaktioner i forandringer. Og du kan lettere undgå en klassisk og udtalt faldgrube – nemlig at planlægge og lede forandringen efter, hvad der er vigtigt for dig, mens du overser de andre dimensioner.
Tager du ikke højde for de forskellige behov, ja så vil det betyde, at medarbejderne ikke tager (lige så) godt imod forandringen, som de kunne og du skal bruge en masse tid og energi på at få dem med ombord.
SCARF er altså et værktøj, der kan hjælpe dig med at sætte lys på, hvad er vigtigt for mennesker for at føle sig trygge og hvad de kan opleve, at de mister eller som bliver truet, når du kommer med din forandring.
Det er et redskab til at forstå, hvad andre har på spil og hvordan du bedst får dem med på forandringen uden at aktivere hjernens trusselsystem.
Planlægger du din forandring efter SCARF tør vi godt love dig, at du får en mere effektiv og effektfuld implementering og at i nemmere kommer i mål med jeres forandring.
Spørgsmål til refleksion
Her er tre spørgsmål til dig:
Hvilke af de fem dimensioner vægter du højest?
Hvad er vigtigst for dem, der skal hjælpe med at lede forandringen?
Hvad vægter højest hos dem, der bliver udsat for forandringen?
Altså:
Begynd at være nysgerrig på, hvilke af de fem dimensioner der er vigtigst for dig.
Og vær så undersøgende på, hvad der er på spil hos ledere og medarbejdere, så du kan planlægge en forandringsproces, der tager hensyn til de psykologiske behov, de har.
Opsummering
SCARF er en model, du kan bruge til at planlægge forandringer på en mere hjernevenlig måde.
Den er baseret på hjerneforskning, som viser, at der er fem dimensioner, som er særligt vigtige for, at vi kan fungere i grupper.
De fem dimensioner er:
Status – vores behov for at føle os værdifulde
Certainty – vores behov for forudsigelighed
Autonomy – vores behov for medbestemmelse
Relatedness – vores behov for at høre til
Fairness – vores behov for retfærdighed.
Når du planlægger og gennemfører forandringer, kan du bruge SCARF-modellen til at sikre, at du får alle behov dækket i din tilgang. Du øger dermed sandsynligheden for, at ledere og medarbejdere tager godt imod forandringen og at I kommer helt i mål.
Hjælp til at tilrettelægge forandringer?
Hvis din organisation har brug for hjælp til at tilrettelægge forandringer på en hjernevenlig måde, så er vi naturligvis klar – og vi tilbyder træningsforløb, kurser, rådgivning og eksterne konsulenter, der kan vejlede og guide jer igennem forandringen.
Vores fokus er altid på håndgribelige metoder og konkrete værktøjer, som I kan bruge med det samme.
Ring eller skriv, og lad os få en uforpligtende snak om, hvad I har brug for, og hvordan I kommer i mål:
contact@humanuniverz.com
+ 45 33 93 63 23
Tak, fordi du læste med.