Vi har et princip her hos Human Univerz:

Vi kalder det ikke ’modstand’ mod forandringer.

Det er helt bevidst – for der er ikke tale om et aktivt forsøg på at modarbejde eller modvirke en forandring, hvis medarbejdere og ledere reagerer negativt på en forandring. Tværtimod.

 

Når organisationer oplever modstand mod en forandring, er det nemlig noget helt andet, der er på spil.

 

Det, der bliver kaldt modstand, er faktisk bekymringer, usikkerheder og tvivl. Og det er hjernens helt naturlige reaktion på forandringer.

 

Derfor taler vi hos Human Univerz om reaktioner og bekymringer. For det er det, det er. Men det kan blive til modstand, hvis I ikke håndterer det.

 

I artiklen her får du et indblik i, hvad der sker i hjernen hos os mennesker, når vi oplever forandringer, og du får en forklaring på, hvorfor det er drønvigtigt at tale om de bekymringer, der kan være.

 

Med udgangspunkt i Rick Maurers tre niveauer af reaktioner i forandring får du et konkret værktøj til at forstå og håndtere de bekymringer, der opstår i forbindelse med en forandring. 

 

Først skal vi se på, hvordan hjernen fungerer – og hvorfor den gør, som den gør.

 

Sådan reagerer hjernen på forandringer

Vi skal lige have det mest basale på plads:

Din hjerne har kun ét formål: Den skal sikre din overlevelse.

Når hjernen møder noget, den ikke forventer eller er i tvivl om, så reagerer den med forbehold. Det er smart, for når den ikke forstår, hvad der sker, så er det klogeste jo at træde varsomt i forhold til at sikre din overlevelse. Den beskytter med andre ord sig selv.  

Det ligger i vores evolutionære udvikling.

Hvis du møder en sabeltiger, så er det bedre at løbe uden at tænke over det – fra et overlevelsesperspektiv. Der er ikke tid til længere analyser af, om sabeltigeren mon er sulten, eller om den har set dig, osv.

Bedste strategi = tag benene på nakken.

Sådan har hjernen fungerer i minimum 40.000 år. Og i dag reagerer den altså på samme måde som dengang, når de oplever forandringer.

 

Nu kommer det sjove så:

 

Hvis du ikke håndterer den reaktion, begynder hjernen at lede efter ting, der kan bekræfte den følelse, den fik. Altså beviser på, at bekymringen er velbegrundet. Noget, der fortæller den: “Se selv, det ER farligt med den forandring!”

 

Det betyder, at bekymringen vokser over tid. Den fylder mere og mere.

 

Derfor skal du tale om bekymringerne i din organisation. For hvis de er der, forsvinder de ikke af sig selv.

 

Og hvis du ikke håndterer bekymringer, kan de udvikle sig til modstand.

 

Hvordan ser bekymringer ud hos jer?

Hvordan spotter du så, at der er bekymringer i organisationen?

Det er et godt spørgsmål. Bekymringer, tvivl og usikkerhed kan se ud på mange måder.

 

Her er nogle eksempler:

• Medarbejdere stiller mange spørgsmål om forandringen.

• Medarbejdere er mindre produktive og/eller mere syge.

• Medarbejdere deler og lytter til rygter ved kaffemaskinen.

• Medarbejdere lægger armene over kors (et tydeligt signal på, at hjernen ikke er tryg).

• Medarbejdere nikker og accepterer tilsyneladende forandringen – men gør, som de plejer.

Alt sammen kan være et tegn på, at der er bekymringer om en forandring blandt medarbejderne.

Det kan også være, at du har datapunkter, som du kan holde øje med. Det kunne være trivselsmålinger, surveys eller den årlige MUS, hvor du har mulighed for at følge med i, hvad der rører sig hos medarbejderne.

 

Den slags signaler er guld værd for dig – da det er nødvendigt, at du opfanger signalerne, så du kan håndtere bekymringerne.

 

Sådan håndterer du bekymringer

Det er stensikkert: Håndterer du ikke bekymringer om en forandring, vil bekymringerne blot vokse. Og så risikerer du, at det udvikler sig til en decideret modstand.

 

Der vil du ikke hen. Tro os.

 

En af verdens førende eksperter i forandringsledelse er Rick Maurer. Han har defineret tre niveauer af reaktioner på forandringer, som kan hjælpe dig til at forstå, hvad bekymringerne i din organisation måske skyldes.

 

Her kommer de tre niveauer, samt potentielle løsninger på, hvordan du håndterer bekymringer på det niveau.

 

De tre niveauer af reaktioner

Niveau 1: Jeg forstår det ikke

Hvis medarbejderne ikke forstår, hvad forandringen går ud på, eller hvorfor den er nødvendig, så vil der typisk opstå bekymringer og tvivl. Hvilket jo er klart.

Måske er der ikke tilstrækkelig information om forandringen, måske er medarbejderne ikke enige i at forandringen er en god ide, eller måske har de slet og ret ikke haft tid nok til at forstå, hvorfor den skal ske – eller hvorfor den skal ske nu.

 

Her kan det hjælpe, at du tænker på 3-3-3-reglen:

• Ledelsen har ofte haft 3 måneder til at forberede og forholde sig til forandringen.

• Mellemlederne har haft 3 uger til at arbejde med og planlægge den.

• Og medarbejderne har så 3 dage fra de hører om den til den går i gang (i bedste fald).

 

Når vi anskuer det sådan, er det klart, at kæden hopper af. Ofte har medarbejderne slet ikke haft tid nok med forandringen, og de har behov for mere tid til at bearbejde den og forholde sig til den.

Sådan håndterer du bekymringer på niveau 1:

• Forklar baggrunden
  Forklar, hvorfor forandringen er nødvendig, og hvorfor det skal ske lige nu. Og gentag budskabet. Brug også gerne visuelle virkemidler for at gøre det lettere at forstå.
  

• Beskriv, hvordan det påvirker den enkelte
  Ofte handler bekymringer om, at medarbejderen ikke ved, præcist hvordan han eller hun bliver påvirket: “Hvordan ændrer mine opgaver sig?” ”Hvem skal jeg arbejde sammen med?”
  Tag dig tid til at gennemgå dette med hver enkelt medarbejder. De skal vide, hvordan forandringen påvirker deres rolle og opgaver.
  

• Involvér medarbejdere
  Brug medarbejdernes viden og erfaringer aktivt – hold eventuelt workshops, hvor I sammen udforsker, hvordan forandringen kan implementeres. Husk også at opfordre dem til løbende at komme med feedback og forslag til forbedringer.
  

• Giv mere tid
  Ja, den lyder måske kedeligt – men ofte er det nødvendigt. Giv medarbejderne mere tid med forandringen. Lad den lande hos dem. Vær proaktiv og bed dem stille spørgsmål om forandringen – og giv ærlige svar. Også når du ikke har et svar. Så fortæller du, at du ikke har svaret, og beskriver, hvordan du vil finde det.

Niveau 2: Jeg kan ikke lide det

Hvis medarbejderne ikke kan lide forandringen, så er det typisk frygt og usikkerhed, der er på spil.

Måske er de bange for, hvordan forandringen påvirker deres job eller daglige rutiner, måske føler de sig overbebyrdede, måske er det den klassiske frygt for det ukendte, eller måske er der et tab af kontrol eller status, som påvirker dem.

Husk, at det er helt naturligt, at hjernen reagerer, hvis den føler et tab af kontrol, magt eller status – dens formål er jo at sikre overlevelse.

 

Her er forslag til, hvordan du håndterer bekymringer på niveau 2:

Sådan håndterer du bekymringer på niveau 2

• Anerkend deres følelser
  Lyt til medarbejdernes bekymringer og prøv at forstå deres perspektiv.

• Find de underliggende årsager
  Vær nysgerrig på, hvad præcis der gør medarbejderne bekymrede. Tal med dem. Og se, om du kan finde mønstre i det, de fortæller. Du kan eventuelt gøre det anonymt, så de er trygge ved at være ærlige.
  

• Gør fordelene tydelige
  Vis, hvilke fordele der er ved forandringen, og hvordan den løser eksisterende problemer eller gør arbejdet lettere.
  

• Støt medarbejderne
  Tilbyd træning, værktøjer og vis dem demoer af forandringen for at forberede dem.

Niveau 3: Jeg kan ikke lide dig

Hvis medarbejderne ikke kan lide dig som leder eller forandringsleder, så er det formentlig en mistillid, der bygger på tidligere hændelser.

Det kan også være, at medarbejderne ikke tror på, at forandringen vil forbedre noget. Eller at de oplever, det strider mod deres egne værdier.

Uanset hvad er du nødt til at genopbygge tilliden.

Sådan håndterer du bekymringer på niveau 3

• Vær konsistent og transparent

Først og fremmest genopbygger du tillid ved at vise, at der er overensstemmelse mellem jeres ord og handlinger. Overhold jeres løfter. Og vær 100 % transparent om beslutninger.

• Søg feedback og dialog
  Bed om feedback – ofte. Og vis, at du er villig til at handle på den.

• Overvej hjælp fra en tredjepart
  Få en neutral tredjepart (coach, mediator, ledelsesrådgiver) til at hjælpe, hvis konflikten er svær. Det kan også være, du skal tilbyde efteruddannelse til lederne, så de kan øge bevidstheden om deres egen ledelsesstil.

 

• Giv ansvar

  Vis tillid ved at uddelegere opgaver. Lad medarbejdere stå for dele af forandringsprocessen.

 

• Anerkend tidligere fejl og misforståelser
  Vær ærlig – og tag ansvar. Sig undskyld, hvis det er på sin plads. Og forklar, hvordan du har tænkt dig at sikre, at det ikke sker igen.

 

Opsummering

Når hjernen oplever noget, den ikke forventer eller er i tvivl om, reagerer den med forbehold. Det er helt naturligt – for din hjernes opgave er at passe på dig og sikre din overlevelse.

 

Derfor kan medarbejdere reagere med tvivl, usikkerhed og bekymringer, når de oplever forandringer.

 

Hvis ikke du håndterer de bekymringer, så risikerer du, at det udvikler sig til modstand.

 

Med Rick Maurers model ‘De tre niveauer af reaktioner har du et konkret værktøj, du kan bruge til at undersøge, hvad bekymringerne skyldes, og hvordan I håndterer dem.

 

Brug for hjælp?

Har din organisation brug for hjælp til at håndtere reaktioner og bekymringer i forandringsprocesser, så er vi naturligvis klar.

 

Fortæl os, hvad du oplever, så finder vi ud af, hvordan vi bedst hjælper dig – uanset om det er gennem træningsforløb, kurser, rådgivning eller konsulenter, der guider og vejleder dig og dine kollegaer i hverdagen.

 

Ring eller skriv, og lad os tage en uforpligtende snak om, hvad du har brug for, og hvordan du kommer i mål. Du fanger os lige her:

 

contact@humanuniverz.com

+45 33 93 63 23

 

Tak, fordi du læste med.