RAPPORT OM FORANDRINGSLEDELSE OG FORANDRINGER I VORES ORGANISATIONER
CPH CHANGE 2018
Indledning
Deltagerne på CPH Change 2018 den 29. november 2018 blev inviteret til at give deres input om, hvordan det står til med deres forandringer, det transformerende lederskab og meget mere. Det benyttede 101 deltagere sig af. Der er interessante pointer og inspiration at hente i deres svar, som du kan læse analysen af i denne rapport. Læs med og bliv klogere på, hvordan det går med forandringerne og forandringsledelse generelt.
Figur 1: Hvor længe har du arbejdet med forandringer og forandringsledelse?
Om respondenterne
101 af deltagerne på CPH Change 2018 den 29. november 2018 har udfyldt spørgeskemaet.
De fleste er erfarne forandringsledere. Halvdelen har arbejdet med forandringer og forandringsledelse i mere end 6 år.
Deltagerne er hovedsagelig forandringsledere, ledere, topledere, projektledere, HR-partnere, HR-direktører eller konsulenter i større danske og internationale organisationer.
Det går nogenlunde med forandringerne
I undersøgelsen blev respondenterne spurgt ind til, hvordan det generelt går med forandringerne i deres respektive organisationer. Svaret er, at det går ’nogenlunde’. Da mange erfarne og passionerede forandringsledere deltog i spørgeskemaet, er det overraskende, at ingen svarer ’super godt’ og kun 5% ’meget godt’. Nedenfor i figur 2 ses placering af de svar, der omhandler, hvordan det går med forandringerne.
Figur 2: Hvordan går det med forandringerne i din organisation eller de organisationer, som du arbejder i?
Er der en sammenhæng mellem indsats og resultat?
Svaret må være ja. Når man tager udgangspunkt i den store gruppe af respondenter, som synes, at det går nogenlunde, er der en sammenhæng mellem indsats og resultat. Når man dykker ned i besvarelserne for de 34 personer, som i figur 2 har svaret ’nogenlunde’, kan man nemlig se, at indsatsen har været høj. 80% af disse respondenterne fortæller, at organisationen har gjort en stor indsats for at få forandringen til at lykkes (se figur 3 nedenfor). Det kan altså konkluderes, at indsats og resultat i væsentlig grad hænger sammen.
Figur 3: Hvis du tænker på den sidste, store forandring du selv har været berørt af, hvilken indsats gjorde organisationen for at det lykkedes?
Hvordan går det med de digitale transformationer?
Tager man udgangspunkt i figur 4 nedenfor, kan man konkludere, at respondenternes organisationer i rimelig grad har lykkedes med de digitale transformationer. Men er det godt nok, når digitaliseringen har været på agendaen i en længere årrække, og ofte er vital for at opnå forretningsmæssig effekt, gevinst, markedsandele og måske endda overlevelse? Dette er spørgsmål, man kan stille sig selv.
Figur 4: I hvor høj grad lykkes I med digitale transformationer?
Du vil senere i rapporten blive præsenteret for gode bud på, hvordan dette kan håndteres, når der dykkes ned i spørgsmålet ’Hvad ville du trylle om?’
Metode til forandringsledelse og projektledelse
Over halvdelen af respondenterne bruger ADKAR-metoden i deres arbejde med forandringsledelse, og 31% bruger et mix af metoder. Det betyder, at en stor del af deltagerne på CPH Change 2018 er tilhængere af ADKAR eller en blanding af forskellige metoder.
Figur 5: Hvilken metode bruger du til at lede forandringer og prosci best practice undersøgelse af hvilke metoder, som bruges?
Ovenfor til venstre i figur 5 ses data fra spørgeskemaet fra CPH Change 2018 og til højre ses Prosci Best Practice studiet. Dette studie er det største best practice-studie i forandringsledelse, som viser fordelingen af anvendte metoder. Ser man på den øverste barre i studiet, ’Methodology from a change management provider/thought-leader’, vil man opleve, at 42% af respondenterne i 2017-studiet bruger metoder udtænkt af en forandringsledelsesudbyder eller -”tænker”. Dette refererer til specifikke teorier såsom Prosci ADKAR-metoden, Kotters 8 steps, Lewins Unfreeze-Move-Refreeze og andre kendte teorier. Det er den største kategori ved Prosci studiet, og den understøtter altså undersøgelsen fra CPH Change 2018, da størstedelen af respondenterne fra CPH Change også anvender metoder såsom ADKAR og Kotters metodeværktøj.
De betyder derfor, at mange forholder sig til givne og allerede fastlagte teorier/metoder, når det gælder om at lede forandringer.
Agilt til projektledelse
Ser man derimod på, hvordan projekterne bliver ledt, anvender langt over halvdelen et mix af metoder. Dette præciseres som en blanding af klassiske projektledelsesmetoder og agile metoder.
På en af dagens workshops blev der netop arbejdet med implementering af agilt. Ifølge figur 6 inddrager mange det agile i deres arbejde med projekter. Dette er en implementering, som vi ud fra vores erfaringer ved, at rigtig mange organisationer lige nu enten arbejder med, står over for eller overvejer. Hertil strækker forandringsledelse sig over flere dimensioner - både forandringen til agilt, forandringen i at arbejde i det agile og forandringerne for slutbrugerne, som modtager de agile leverance/sprints/iterationer løbende, eksempelvis hver 2.-6. uge. Det udgør derfor ikke blot en overvejelse om projektledelsesmetode, men ligeledes en reminder om, at forandringsledelse godt kan dække ind over projekteledelsesvalg!
Modenhed
På en anden af dagens workshops arbejdede vi med organisatorisk forandringsledelse, som også er kendt som enterprise change management. Derfor har vi spurgt ind til, hvor modne deltagernes organisationer er i forhold til forandringsledelse; altså, hvor udbredt forandringsledelse er i organisationen, og i høj grad forandringsledelse er vævet ind i organisationens strukturer, og/eller er en del af virksomhedens kompetencer - kort sagt, en del af organisationens DNA. Det gav derfor et indblik i, hvordan nogle af organisationerne præsenteret på CPH Change 2018 så ud i forhold til forandringsledelse.
Vurderingen af organisationens modenhed tager afsæt i Prosci’ modenhedsmodel med fem niveauer (se figur 7).
Figur 7: ©Prosci Change Management Maturity Mode™
Figur 8 herunder viser, hvordan de 101 respondenter fra CPH Change 2018 har vurderet deres organisationers modenhedsniveau (kolonne CPH ’18). Herudover fremgår tallene fra hele EU (kolonne EU), som er resultater fra Prosci Best Practice 2018.
Figur 8: Resultater af modenhed fra CPH Change 2018 vs. resultater fra Prosci Best Practice Study 2018 EU
Tabellen og gennemsnittet vist i figur 8 fortæller os, at organisationerne repræsenteret via respondenterne, ligger tæt på samme stadie som resten af EU, og er dermed ikke betydeligt mindre modne til forandringsledelse.
Er du nysgerrig på at sammenligne specifikt med andre i din branche, kan du hente inspiration til benchmark her:
Figur 9: maturity model averages by industry - Prosci Best Practice Study 2018
Det transformerende lederskab
På konferencen pegede flere keynotes – herunder Sofie Halkjær, Rikke Østergaard og Morten Albæk – samt en workshop i spor to på det transformerende lederskab. Få organisationer har i høj grad fokus på det transformerende lederskab. Det viser på samme tid, at mange organisationer slet ikke eller i mindre grad har det på agendaen (se figur 10).
Figur 10: Hvordan fokuserer din organisation på at udvikle ledernes evner til at skabe transformation og forandring gennem mennesker?
Derfor var det også interessant at kigge på, hvor stort et behov der er for det transformerede lederskab ifølge respondenterne fra CPH Change 2018. De fleste ønsker en forandring, når det handler om at sætte fokus på det transformerende lederskab. Nogle af de ord, som respondenterne selv brugte, kan læses i figur 11.
Figur 11: Ordsky af besvarelse fra spørgsmålet - hvad er der behov for?
Det ses tydelig i figur 12, at de fleste respondenter mener, at der er et behov for uddannelse i det transformerede lederskab. Mange respondenter fortæller også, at kun udvalgte ledere enten deltager i uddannelsen eller har modtaget en enkelt dags træning. Kun ganske få respondenter fortæller, at alle ledere har fået træning eller er i træningsforløb. Dette stemmer godt overens med, hvor lidt fokus organisationerne egentlig har på det transformerende lederskab.
Figur 12: Hvor gode er ledere i din organisation generelt til det transformerende lederskab (resultat er angivet i procent)?
Adfærd i forandringer
Både keynote speaker Morten Münster og en workshop på spor 2 fokuserede på design af adfærd i forandringer. Adfærdsdesign er baseret på 60 års forskning, og opererer i spændingsfeltet mellem kognitiv psykologi, adfærdsøkonomi og socialpsykologi. Bliver det anvendt i de rette situationer, har det et enormt potentiale til at øge effekten og kvaliteten af dine forandringer markant.
Feltet er også på fremmarch iblandt forandringsledere, da forståelse for menneskelig adfærd – hvorfor vi gør, som vi gør – er afgørende for, om vi lykkes med forandringerne.
Figur 13: Ordsky af besvarelser fra spørgsmålet "hvad er forandringsledelse"
Hvad er forandringsledelse?
Forandringsledelse er ofte svært at forklare til udenforstående med få ord. Derfor har vi bedt deltagerne på CPH Change om at beskrive forandringsledelse; de mest brugte ord er mennesker/medarbejdere, forståelse, adfærd, proces, bevidst og succes (se figur 13). Netop disse valg af ord gør det endnu mere oplagt at inddrage adfærdsdesign i ledelse af forandringer.
Gode råd til arbejdet med forandringer
Mange af respondenterne delte også ud af deres gode råd til arbejdet med forandringer – og de skal selvfølgelig også fremhæves og deles med bedste best practice metode!
”Forandringsledelse er det, der skal gøres for at en person får viden, lyst og evne til at ændre adfærd (handling), gøre ting anderledes og blive ved med det.”
”Forandring er et vilkår, alle virksomheder skal forholde sig til for at udvikle sig og følge med deres kunder, branche og omverden. Forandringsledelse er måden, man faciliterer forandringerne på og forankrer dem i virksomheden. Virksomhedens omstillingsparathed og fremadrettede succes afhænger af kvaliteten af forandringsledelse.”
”Forandringsledelse hjælper individer, grupper og organisationer til at lykkes med at realisere deres mål gennem konkret adfærd og handling, så man opnår den ønskede gevinst.”
”At få mennesker til at gøre noget andet, end de gjorde i går. Alt andet er forberedelse, designskitser og implementering af teknik.”
”Det er systematiske metoder og processer, der øger sandsynligheden for at lykkes med forandringsprojekter.”
”At man via processer, værktøjer m.v. arbejder struktureret på at få involveret medarbejderne i en forandringsproces således, at man ultimativt opnår det ønskede forretningsmæssige mål.”
”Værktøjer til at støtte menneskene gennem forandringer, da succesen af forskellige initiativer oftest afhænger af, at mennesker skal gøre noget anderledes.”
”Jeg siger, at det er den menneskelige side af forandring - som den brik i puslespillet, vi ofte glemmer. Og giver gerne konkrete eksempler med baggrund i organisationens historik.”
”Forandringsledelse handler for mig om at erkende, at forandringer ikke sker af sig selv - men kræver en bevidst indsats - og masser af arbejde - udover "bare" at levere en ny løsning/model/struktur/system. De fleste af os mennesker defaulter til "plejer" og tidligere vaner uden effektiv forandringsledelse.”
”Hvordan vi forstår, hvorfor noget skal være anderledes, og rent faktisk begynder at gøre det...”
Hvis du fik en tryllestav, så…
…du kunne få ét ønske opfyldt i forhold til at løfte forandringsledelse til nye niveauer, hvad ville du så ønske dig?
Det har vi spurgt deltagerne om. Blandt dem, der svarede, ønsker nogen sig at trylle noget eller nogle væk. Men de fleste deltagere i undersøgelsen vil gerne fremtrylle især ressourcer, tid, opmærksomhed og opbakning fra topledelsen samt kompetencer i organisationen – specielt blandt ledere og ledelsen.
Herunder finder du et par gode ønsker fra deltagerne. Der er god inspiration at hente, hvis du står med planen for 2019 på din palette.
”Jeg ville ønske, at virksomhederne havde overblik over deres forandringsinitiativer, så færre initiativer blev sat i gang samtidig (de vigtigste). På den måde får ledere og medarbejdere en reel chance for at arbejde godt/grundigt med få ting i stedet for at arbejde dårligt/overfladisk med mange.”
”At alle organisationer forstod vigtigheden af at prioritere forandringsledelse, også økonomisk.”
”Undervisning til mellemledere i forståelse af effekterne ved at investere tid i forandringsledelse i forbindelse med både store og små ændringer.”
”At det blev obligatorisk for hele min organisation (alle ledere og medarbejdere) i en periode at fokusere på at forstå og træne det, at kunne facilitere sig selv og hinanden til at lykkes med de forandringer, vi står i.”
”At lederne tog sig tid til at planlægge og få 100% buy in selv - inden de implementerede.”
”At direktionen afsatte de nødvendige ressourcer til at skabe robuste forandringer, der bliver forankret blandt medarbejderne.”
”At forandringsledelse altid blev mandatory ved opstart af nye projekter.”
”At hver organisation havde en afdeling dedikeret til forandringsledelse.”
Om CPH Change og HUMAN UNIVERZ
CPH Change 2018 i København satte spot på det transformerende lederskab, adfærdsdesign og magisk (ikke mekanisk) forandringsledelse. Vi var samlet for at fejre fantastiske eksempler på succesfuldt ledede forandringer og for at blive inspireret af de nominerede og årets vinder af CPH Change Award. Og sidst, men ikke mindst: netværke med forandringsledere og transformerende ledere.
HUMAN UNIVERZ er arrangør af CPH Change Conference, og organiserer den årlige uddeling af CPH Change Award. Vores vision er, at vi er de ledende forandringseksperter, og er vores kunders foretrukne partner i forandringsledelse på individ-, program-/projekt- og organisatorisk niveau. Vi skaber adfærdsændringer, som understøtter forretningsmæssige succeser, ved at:
• sikre konkrete forandringers forretningsmæssige mål/effekt opnås
• gøre vores kunders organisationer forandringsparate (konkurrencefordel)
• klæde ledere og medarbejdere på til effektivt at arbejde med forandringer
Vinder af CPH Change Award 2018
Blandt årets indstillinger havde juryen udvalgt de tre nominerede, SimCorp, KMD og Pandora. Deltagerne afgav deres stemme på dagen, og årets CPH Change Award blev under store klapsalver overrakt til Pandora. Juryens motivation:
”Hvordan skaber man en verdensklasse digital medarbejderoplevelse i en virksomhed med mere end 26.500 ansatte på verdensplan og produktsalg i mere end 100 lande via 7.800 salgspunkter?
Det var hvad Juryen blev nysgerrige på.
Juryen vurderer, at Pandora succesfuldt har styrket deres corporate culture gennem stærk forandringsledelse og implementering af den globale platform INFORA - hvor medarbejderne effektivt kan kommunikere, samarbejde og dele best practice.
Det interessante i casen er ikke teknologien, men måden hvorpå forandringsprocessen er drevet ud fra filosofien om, at man kan ændre teknologi, infrastruktur og processer, men kun hvis det menneskelige adresseres vil forandringerne blive langvarige og blivende.
Juryen finder det væsentligt at Pandora anvendte læring fra tidligere mindre succesfulde projekter, hvilket resulterede i en gradvis implementering over 19 måneder frem for et big bang, og gav mulighed for at justere implementeringen undervejs.
Hvad i særligt grad har imponeret juryen er involvering af organisationen undervejs både centralt og lokalt - i forhold til udarbejdelse af businesscase og medarbejder engagement undervejs. Pandora har engageret organisationen med indsatser som lokale ambassadører, lokale fejringer, tegneserie-univers, træningsmoduler, quizzer og goodie bags.
Endnu engang stort til lykke til Pandora – vinder af årets CPH Change Award.”